Joël van den Doel, directeur eigenaar WEL Company

DGA’s Joël van den Doel en Marcel Moor wisten het na hun MBO-opleiding als automonteur meteen zeker: dit gaat het niet worden. Dus volgden ze een HBO-studie Automotive Engineering en spraken ze af om samen een bedrijf te starten. Na deze studie deden ze eerst werkervaring op, maar negen jaar geleden was het zover. Vanaf een zolderkamer in Maassluis ging hun bedrijf WEL Mobiliteit van start.

In het afgelopen decennium groeide WEL Mobiliteit uit naar WEL Company, een bedrijf bestaande uit vier divisies: WEL Mobiliteit, WEL Roadrunner, WEL Consulting en WEL Engineering. De zolderkamer maakte plaats voor een eigentijds bedrijfspand aan de Bandijkweg in Maasdijk en volgend jaar tikt de teller van het aantal personeelsleden de twintig aan. En al die werknemers mogen zelf hun salaris en het aantal vakantiedagen bepalen. Is dat werkgeluk?

Core business

Voordat Joël die vraag beantwoordt, eerst meer over het bedrijf, de diensten en het DNA van de medewerkers. Joël: ‘Het is lastig om onze core business in het kort te omschrijven, omdat we inmiddels vier verschillende divisies hebben. De woorden “asset management”, “proces management” en “verandering in gedrag en werkwijze” komen het dichtst in de buurt. Ongeveer de helft van onze opdrachten bestaat nog steeds uit mobiliteitsvraagstukken. Daarnaast implementeren we LEAN-trajecten bij bedrijven, adviseren we klanten hoe zij meerdere vestigingen binnen hun organisatie kunnen aansturen, maar verzorgen we bijvoorbeeld ook cursussen Projectmanagement voor onderwijsinstellingen. Wij zijn als bedrijf behoorlijk innovatief en worden vaak ingehuurd om de boel intern eens flink op te schudden. Want al ligt de basis van de problematiek vaak wel in de processen verankerd, het gaat ook om de zaken daaromheen zoals cultuur, angst voor verandering en verschillende denkwijzen.’

Cruciale ingreep

Een paar jaar geleden werkten Marcel en Joël nog volop mee in het bedrijf. ‘We wilden groeien en zagen zeker potentie. We deden wel aan acquisitie, maar dan vooral een beetje tussen de werkzaamheden door. Daardoor bleef onze omzet stabiel. Drie jaar geleden besloten we tot een cruciale ingreep. Ik stopte met alle projecten en ging mij volledig richten op het verkennen van de markt en het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten.

DNA

Ook intern moesten we aan ons bedrijf en aan onze mensen werken. Want zijn je medewerkers tevreden, dan werken ze harder en stralen ze meer bevlogenheid uit. Medewerkerstevredenheid is de belangrijkste invloedfactor op de klanttevredenheid. We vinden onze cultuur en ons DNA belangrijk, daar houden we ook regelmatig sessies over met onze medewerkers. We selecteren onze mensen niet zozeer op kennis en ervaring, maar vooral op DNA, want dat is voor ons heilig.’ Dat DNA is volgens Joël samen te vatten in vier kernwaarden. ‘De eerste is mensgerichtheid. Wij werken in een branche met veel blauwdenkers, dus mensen die denken in processen en hoe je van A naar B komt. Bij ons werken ook blauwdenkers, maar dan met een mensgericht tintje en juist dat creëert meerwaarde voor onze klanten. Want daarmee overwin je weerstand bij bijvoorbeeld een verandertraject. De tweede kernwaarde is dat wij altijd alles continu willen verbeteren. Die drijfveer zit ook in al onze mensen. De derde kernwaarde is innovatief denken en duurzaamheid. Duurzaamheid zit dan vooral in onze visie dat alle oplossingen gericht moeten zijn op de lange termijn. Want de goedkoopste oplossing nu kan misschien over tien jaar wel de duurste oplossing zijn. En onze laatste kernwaarde is een combinatie van de Westlandse en de Rotterdamse cultuur: “Niet lullen, maar WEL poetsen”. Overigens ligt de beoordeling van alle medewerkers gewoon bij de eigen collega’s. Personeel neemt bij ons namelijk personeel aan. Al voeren Marcel en ik wel maandelijks informele gesprekken met alle medewerkers over het werk en de projecten, maar ook over hoe het met mensen gaat, zowel zakelijk als privé.’

Vrijheid

Medewerkers van WEL Company moeten wel kunnen omgaan met de vrijheid binnen het bedrijf. ‘Ja, onze mensen hebben inderdaad veel vrijheid. Wij kennen geen vaste werkdagen, werktijden of werkplekken, medewerkers mogen onbeperkt op vakantie en ze mogen verdienen wat ze zelf willen. Dat klinkt natuurlijk fantastisch, maar geloof me, dat vraagt echt veel van mensen. Want veel vrijheid betekent dat je heel gedisciplineerd moet zijn. We zijn een bedrijf zonder regels, maar we hebben wel werkafspraken, bijvoorbeeld over hoe we ons werk aanpakken, want dat borgt onze kwaliteit. En plannen wij een vergadering, dan verwacht ik ook dat iedereen er is. Elke afspraak staat wel ter discussie. Dus heeft iemand een beter idee? Breng dat dan vooral ter sprake en zorg ervoor dat de collega’s daarmee instemmen. Alles mag hier veranderd worden, daar hebben Marcel en ik niks over te zeggen. Wil iemand alle muren zwart verven en zijn de collega’s het daarmee eens? Ga je gang! Het mooie is dat door die vrijheid een natuurlijk proces ontstaat. Drie keer per jaar op vakantie? Vooral doen, als je er maar wel voor zorgt dat jouw projecten klaar of overgedragen zijn, dat deadlines zijn gehaald en dat je toestemming hebt van je collega’s en van je klanten. Mensen corrigeren elkaar vanzelf wel als het uit de hand gaat lopen.

Salariscommissie

Van nature zijn Marcel en ik enorme controle freaks en heel perfectionistisch. Dus toen we besloten om het vaststellen van de salarissen los te laten, was dat voor ons wel een heftig proces. Om te zorgen voor structuur, riepen we een salariscommissie in het leven. Elke medewerker kan in die commissie gaan zitten, alleen Marcel en ik mogen dat niet. Vindt een medewerker dat hij of zij te weinig verdient, dan loopt dat via die commissie. Daarnaast zijn alle financiën voor iedereen inzichtelijk, dus de omzet, de winst, de kostenposten en de salarissen. De commissie bepaalt niet alleen de salarissen, maar bijvoorbeeld ook waar we als bedrijf wel of niet in gaan investeren. Zie ik voor het bedrijf een kans waarvoor een investering nodig is, dan moet ik dat idee bij de commissie zien te verkopen. Natuurlijk fluiten ze me regelmatig terug. En ja, dan wil ik wel eens hard met mijn vuist op tafel slaan en roepen: Wie is hier nou de baas!!! Maar ja…..’.

Taboe

Natuurlijk waren Marcel en Joël bij het vrijlaten van de salarissen best bang voor de uitkomst. ‘Met uiteindelijk een salarisverhoging van 3% viel dat enorm mee, daar hadden we vooraf zo voor getekend. Het bracht ook een cultuurverbetering met zich mee. Want omdat iedereen zijn salaris open op tafel moest leggen, dus ook Marcel en ik, verdween dat taboe en dat creëert een hechtere band.’

Zelfsturende organisatie

Of dit werkgeluk is? ‘Het zal er een onderdeel van zijn. Onze medewerkerstevredenheid scoort hoog en het is mooi om te zien dat medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Eigenlijk zijn Marcel en ik voor heel veel zaken niet meer nodig. Het is ons doel om een zelfsturende organisatie te creëren. Daarbij laten we ons inspireren door de theorie van onder meer Eckart Wintzen (van het boek Eckart’s Notes) en Ricardo Semler (van het boek SEMCO-Stijl). We voelen ons pas succesvol als wij hier niet meer nodig zijn. Volgens mij zijn we op de goede weg.’

Edwin Riet
Partner | MKB-Adviseur